降价能为沃尔玛带来什么？

降价能为沃尔玛带来什么？

　　危险是否真能化成机遇

　　自1996年进入中国以来，沃尔玛中国的表现一直不太理想，在华扩张的速度明显慢于家乐福。据了解，到2007年沃尔玛收购好又多时，同期入市的好又多门店数量已达101家，而沃尔玛仅有73家。众所周知，沃尔玛的销售优势主要体现在三个方面，一是单店的规模大，二是连锁店的数量足够多，三是其高效卓越的物流系统。然而，这些在美国可以独步天下的优势，在幅员辽阔的中国市场，因种种原因一时难以淋漓尽致地发挥出来。现在，当经济寒冬令中国的零售企业人人自危时，沃尔玛是否真的迎来了大展拳脚的天赐良机？

　　并非零和游戏据有关数据显示，中国500强零售企业的平均利润率只有1.47%，前100强的平均利润率也仅为2.56%，而跨国零售企业的平均利润率也不过在3%至4%之间。沃尔玛将此次降价打折的幅度定在20%以上，它的底气来自哪里？

　　如果说，低廉的价格和可靠的质量是沃尔玛中国最大的优势，那么，为了保持这一优势，零售商只能设法压低供应商的利润，将向客户让利的成本由供应商来承担。供应商是否能够接受这一安排？在中国，这一直是零供双方博弈的焦点。

　　沃尔玛将如何协调这一矛盾？对此，其中国区有关人士表示，在每次促销之前他们都会同供应商进行沟通，尽量使促销活动取得对双方都有利的结果，同时又能让消费者得到最大的实惠。若处理得当，这并不一定是个零和游戏，比如，由于欧美经济危机造成许多出口企业的订单锐减，其产品不得不从出口转为内销，沃尔玛的促销活动可以帮助这些供应商将积压的存货尽快消化掉，因此受到了一些库存较多的企业的欢迎。据报道，前不久，一家巧克力供应商因存货难以消化，听说北京的一家店在元宵节和情人节搞促销，觉得一个上午就可以将积压的存货处理掉，因而非常高兴地参加了这一活动。

　　拉动内需还是攻城掠地

　　尽管国人已对价格战司空见惯，沃尔玛“天天平价”的形象也早已深入人心，但规模如此之大的降价活动还是引起了媒体的关注以及一些同行的投诉。有媒体认为，这是沃尔玛对竞争对手，特别是对最近宣布“1元地摊价”家乐福的强力回击。一些商家向相关部门反映，沃尔玛关于“降价促销是为拉动内需惠及百姓”的说法只是个冠冕堂皇的理由，其真正目的是为了抢占市场，挤垮同行。

　　对此，沃尔玛中国有关人士表示：“我们只是做好我们份内的事，响应国家号召促进消费拉动内需惠及百姓。对于一些人认为我们降价是搞不正当竞争的说法，我不想做任何评论。”“在全球经济面临严峻挑战的大环境下，沃尔玛更意识到了‘为顾客省钱使他们的生活更好’对广大顾客的重要性。沃尔玛正携手广大供应商，通过不断努力降低成本，为顾客提供更大的实惠。”

　　还有媒体认为，沃尔玛的降价活动不仅仅是应对经济危机的一种手段，也是驱动业绩增长的重要举措。据沃尔玛公布的销售数据显示，2008年第四季度，其净盈利从去年同期的41亿美元降至37.9亿美元，下降幅度为7.4%。在截至今年1月2日的过去5周，沃尔玛的国际业务只取得107.06亿美元的业绩，比去年同期下降了10.4%。而在中国等新兴市场，销售走势依然强劲，中国政府通过各种渠道扩大内需、刺激消费的政策恰恰与沃尔玛的需求相吻合，沃尔玛在中国看到了希望。这场从美国大本营开始的全球范围的降价活动，将作为沃尔玛推动业绩增长的长期战略而持续下去。

　　“红旗”能打多久然而，无论是像沃尔玛这样的零售巨头，还是那些负债经营、靠银行贷款和供应商资金来维持运营的中国零售商，降价都不是一条可持续发展之路。而且，从沃尔玛降价活动的实际效果来看，消费者的反应并不十分明显，与竞争对手相比，也没有显示出更多特别的优势。

　　有业内人士认为，如果沃尔玛试图在中国通过价格战来促进行业洗牌，似乎不太现实。因为中国的价值链是一条非常独特的链条，强势零售商拖欠供应商的货款，强势供应商拖欠零部件制造商的货款，而那些中小型零部件制造商则拖欠员工的工资和社保金。如果沃尔玛的降价活动持续下去，将有许多同行以低于成本的价格与之血战到底，最后坚持不下去的，可能恰恰是沃尔玛自己。

　　沃尔玛的成功并不仅仅源于其高效的成本控制，卓越的业务模式和忠实履行社会责任的核心价值观是更重要的两个驱动因素，特别是严格的企业社会责任考察机制与验厂制度，为沃尔玛“好公民”的形象加分不少。对于那些价格低廉的劳改产品和童工产品，无论能够带来多少利润，沃尔玛绝对不敢染指，它的验厂指标还包括环保、劳保和安全等。在中国，降价产生的成本只能由供应商来承担，当供应商不堪重负、又不想失去沃尔玛的订单时，三鹿的悲剧未必不会在沃尔玛身上重演。今天，对沃尔玛来说，面对巨大的业绩压力，如何在业绩与企业社会责任之间寻求平衡，将是比应对经济危机更大的挑战。

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